RU
Создание Управляющей Компании,передача управления ключевыми обществами в УК,создание новых Бизнес—единиц (общее число бизнесединиц – 9), переход к индустриальной модели «Организация = центр компетенций» к 2020 году
Дебюрократизация бизнес-процессов, раздельный учет затрат по продуктам, распределение функций, полномочий, ответственности, в т.ч. по НИОКР, инвестициям
Повышение мотивации сотрудников
Реструктуризация отчуждение непрофильных активов до 2018 г
Привлечение дополнительного финансирования
Возвращение позиции №1 в массовом сегменте грузовых вагонов, вход в топ-3 в специализированном сегменте
Лидерство на рынке решений городской мобильности России с долей в производстве трамваев более 80% к 2025г.
Становление как поставщика уровня -4 / -2 на рынке общего машиностроения с долей рынка 5%
Вхождение в топ-5 поставщиков в России узлов и комплектующих для тягового и подвижного состава к 2025 году
Возвращение позиции № 2 на рынке гусеничных бульдозеров к 2025 г., увеличение продаж трубоукладчиков и погрузчиков, в перспективе – вывод на рынок экскаваторов
Увеличение продаж на экспорт гражданской продукции с достижением доли в выручке до 14%
Разработка и прохождение государственных испытаний новой ПВН
Наращивание продаж Корпорации на мировом рынке ПВН свыше 90 млрд руб. к 2025 г.
Усиление сервисного предложения и продажи сервисных услуг по ПВН, внедрение обеспечения полного жизненного циклов образцов ВВТ на внутреннем и внешнем рынке
Увеличение продажи модернизированных образцов ПВН и новых образцов ПВН, диверсификация продаж ПВН на рынках военной и специальной техники
Разработка и прохождение государственных испытаний новой ПВН
Наращивание продаж Корпорации на мировом рынке ПВН свыше 90 млрд руб. к 2025 г.
Усиление сервисного предложения и продажи сервисных услуг по ПВН, внедрение обеспечения полного жизненного циклов образцов ВВТ на внутреннем и внешнем рынке
Увеличение продажи модернизированных образцов ПВН и новых образцов ПВН, диверсификация продаж ПВН на рынках военной и специальной техники
Организация партнёрств в области НИОКР (ГСТ, электротехника), производства (ГСТ, трамваи, общемаш) и сбыта по действующим (ЖДТ, трамваи, электротех) и новым бизнес- направлениям Корпорации
Организация партнерства с производителями 1 уровня и OEM 1) в области общего машиностроения
Организация партнерства с зарубежными перевозчиками и эксплуатантами инфраструктуры и РЖД
Создание структурного подразделения по развитию внутренней кооперации и развитие внутригрупповой кооперации с достижением доли внутригрупповых закупок 30% к 2025 г.
Создание производственных центров компетенций по цветному, чугунному, стальному литью, производству трансмиссий, метизному производству, мехобработке мелких и средних деталей, инструментальному производству (в т.ч. оснастки) на базе организаций Корпорации до конца 2018г. для выполнения 100% внутренней потребности Корпорации, полный переход к новой индустриальной модели к 2020г., снижение доли общепроизводственных расходов в выручке с 11,6% до 8,5%
Создание ЦК по информационным технологиям до 2018 года
Снижение доли управленческих расходов в выручке с 4% до 3,5% за счет централизации ряда управленческих функций на уровне УК и создания Общекорпоративных Центров Обслуживания (ОЦО)
(Соотношение рабочих / РСС – 5
соотношение вспомогательных рабочих / основных рабочих – 0,7
выручка на сотрудника – 8 млн руб.)
Формирование штата УК Корпорации в 1 половине 2017 г.
Формирование и реализация единого плана оптимизации численности персонала в организациях. Корпорации до 2018 г.
Формирование и внедрение единой политики управления персоналом в организациях Корпорации
Повышение профессионального уровня сотрудников в Корпорации
Формирование кадрового резерва Корпорации
Постоянный контроль реализации политики управления персоналом на всех уровнях управления
Увз 2025
УВЗ Сегодня
Увз 2025
