У меня серьезная проблема с властью. Не той, что государственная (ей и без меня неплохо икается), а с авторитаризмом. Ну то есть, когда тебе приказывают, не объяснив происходящее. Или когда тебя ставят перед фактом, когда ситуация требовала общения (buy-in).

Мой менеджерский стиль очень своеобразен. Я никогда не отдаю приказы, а ставлю задачи. Эти задачи имеют цели и ресурсы. И большинство задач я ставлю в вопросительном ключе, чтобы коллега сам понял, что надо делать, исходя из информации, которая у него/нее есть и из контекста, который я предоставляю.

Армейская дисциплина не про меня. Да, я отлично умею выполнять задачи ради команды, засучив рукава, но это должно иметь смысл для поставленной цели. Переводя с армейского на понятный: да, чтобы быть хорошим командиром, надо уметь подчиняться, но и чтобы быть лидером, надо объяснять место задачи в достижении общей цели.

Многие годы наблюдений меня научили тому, что лучшее лидерство — это когда ты ставишь человека в ситуацию, в которой он самостоятельно принимает нужное тебе или компании (лучше — компании) решение и считает его своим. Тогда дело в шляпе — даешь человеку ресурсы и оставляешь его в покое, не забывая похвалить раз в неделю или около того.

Также многие годы наблюдений за авторитарными лидерами (и теми, кто путает руководство и самовосхваление) меня научили, что лидер, требующий действий, но не дающий контекст и/или объяснение, проигрывает многократно:

• исполнитель (не последователь!), не понимая масштаба задачи, идет по пути наименьшего сопротивления, что плохо отражается на решении поставленной задачи;
• заносчивое поведение порождает заносчивое поведение, что в случае с операционными менеджерами является потерей как минимум лица, а обычно — договоров;
• культ личности (непогрешимости) лидера — это с одной стороны ореол кристализованной культуры, а с другой — отсутствие возможности сотрудникам почувствовать себя людьми с мнениями и ощущениями.

Причем тут власть? Притом, что даже самому либеральному руководителю иногда требуется принимать решения и просить сотрудников об их исполнении, даже если сотрудники не согласны с решениями. Тут как раз и возникает дилемма: приказывать или убеждать? Решения не должны быть справедливыми, но процесс их принятия — должен. Поэтому в таких случаях надо фокусироваться на общей цели, на goodwill, на взаимопонимании и на истории предыдущих решений (и доверии, исходящем из них).

Поэтому я противник авторитаризма в бизнесе.

ЗЫ. Декабрь 2001 года, я работал инженером в Мегафоне. В 22:30 мне домой звонит начальник службы безопасности (майор ФСБ) и требует приехать в офис. Зачем — не объясняет. Я его послал лесом. Через 5 минут мне звонит мой начальник и дрожащим голосом просит приехать в офис, и он меня забросит туда и обратно. Дело было в том, что был найден труп с SIM картой Мегафона, но без документов. Я приехал в офис на машине начальника, нашел имя человека  в базе и отдал его безопаснику. Через несколько дней я подал заявление об увольнении и уехал в Штаты. Прав ли я был? Вероятно, неправ. Но лишь пара фраз типа: «Макс, у нас ЧП. Труп без идентификации, но с симкой, нужна твоя помощь, потому что дело срочное и затягивать нельзя» заставили бы меня одеться быстрее любого армейского курсанта.

Filed under: Бизнес | 5 комментариев »

Эх и давно я не писал про личные финансы. Да и не только личные тоже. Тут такое дело — до меня вдруг дошло, что я писал статьи про финансы с точки зрения сугубо рационального человека, пытаясь быть таковым тоже. (Это, правда, было по необходимости, но это уже другая история). Собственно, последние 5-6 лет я провел в уверенности, что люди не просто иррациональны, а что возможности спасти их уже нет, и приходится прибегать к трюкам и самообману, чтобы убедить их тратить меньше.

Сразу оговорюсь: если 10 лет назад behavioural finance/economics была еще не такая популярная, то сейчас каждый новичок (кхе-кхе) может оперировать увлекательными примерами Канемана, Чалдини, Тэйлера и прочих. У меня нет никакого желания пересказывать банальности с умным видом, поэтому поговорю чуть про другое. А точнее — про то, когда баланс «цена-ценность» (умоляю, никогда не повторяйте глупое словосочетание «цена-качество», потому что слово «качество» в его изначальном смысле не подходит для описания реалий 21 века, где товары не предназначены пережить ядерную войну) заставляет людей принимать неправильные решения.

Есть концепция sunk cost fallacy — люди некорректно воспринимают уже осуществленные траты и цепляются за них, что выражается в том, что при покупке годового абонемента в спортзал многие люди более-менее ходят в первый и последний месяц (чтобы «отбить» потраченные деньги). Ну или жрут, как не в себя, на чужих свадьбах. Но каждому свое.

Но я хочу коснуться еще более другого момента. Продукты или услуги, приобретенные по критерию «цена-ценность», лично для меня не приносят эмоциональной радости. Все функционально, тебе улыбаются, — а эмоций нет, потребление является механическим. Нет, я не фанат потребления (скорее, наоборот, — чаще всего фанат аскезы), но хуже механического потребления может быть … не знаю … наверное, просмотр телевизионных программ. Тоже регулярно, тоже предсказуемо и тоже навсегда отнимает время жизни.

Приведу пару примеров из жизни.

1. До 35 лет я был довольно-таки хилым персонажем, что связано с болезненным детством и довольно мерзким самовлюбленным характером. Я всем всегда мог объяснить, где они неправы, почему альтернатива лучше, и почему надо все делать иначе. И попался в эту ловушку сам. В какой-то момент времени (в 30, если честно) я понял, что ходить с жиром на пузе спереди — это вообще не секси, и что 36 размер джинсов — это не мило, а даже наоборот. И несколько лет (!) я убеждал себя, что сетевой спортзал по соседству (в который я сейчас безумно влюблен) — это по соотношению «цена-ценность» неэффективно. (Речь шла про +20% к обычной цене). Из-за чертовых 20% я 5 лет облизывался, но не занимался спортом. Идиотизм? О да, он самый. [сейчас мне велик 33-й размер]
2. Приготовление еды. До тех же 35 лет я не готовил еду вообще. А зачем, если есть жена (к той поре мы были женаты уже 16 лет), которая кормит всю семью и не делает намеков, что пора бы и доказать миру, что мужчины — лучшие повара. Но я решил пойти учиться готовить, и вынес очень многое. Перечислять бессмысленно, но ключевой посыл в том, что я начал покупать чуть более вкусные ингредиенты, что спасало качество моей готовки. И семья начала есть то, что я стал готовить.
3. После этого я выбросил купленный 4-конфорочный гриль (выглядит отлично, может приготовить барана на всю семью, только чистить замучаешься). Сколько я им пользовался? Раз 10 максимум. Весил он под 70 кг. Купил простой, но неубиваемый Weber Family Q (естественно, с 25% скидкой, ибо экономия — она не на товаре, а на цене). После этого я готовлю на гриле каждую неделю как минимум раз; на этой неделе готовил 4 раза. (Не будем углубляться в теорию, почему еда, приготовленная на огне, имеет больше канцерогенов, чем обычная.) Удовольствие? Все еще не прошло.

Собственно говоря, мой посыл в том, что (сюрприз) бывает удовольствие от покупок, но не всех подряд, а нужных и хороших. Да, тут есть одно допущение: чем лучше инструмент, тем мастер больше его любит. Ну так надо покупать инструмент, который с большой вероятностью ты полюбишь, иначе это простое перерабатывание денег во вторичный продукт (а-ля «Москва 2042» Войновича).

Пока так.

Filed under: Мысли вслух | 8 комментариев »

Забавно, но термин «вакуум власти» до меня серьезно никто не использовал. Почему — ну не знаю. Может, потому что народ с этим термином или его проявлениями не сталкивался.

Что такое «вакуум власти«? Это просто и сложно одновременно.

• Если вы думаете, что за власть в компании/подразделении/отделе люди грызутся до смерти — это прямо вот дико неправильно. Люди грызутся за должность и возможность указать, что у них была эта власть.
• Власть — это в первую очередь возможность сделать то, что в других условиях потребует консенсуса.
• В принципе, можно синонимизировать слова «власть» и «хватка», хотя есть разные сценарии, и у нормальных руководителей нет необходимости доказывать свои властные принципы посредством т.н. positional power.

Короче, есть компания, где руководитель либо не хочет, либо не может взять на себя весь спектр ответственности. Напоминаю, что ответственность (responsibility) в нормальных компаниях идет рука об руку с возможностью принимать решения (authority). И тут начинаются невеселые химеры менеджмента. Работа все равно должна быть сделана, и есть пара вариантов (обычно истина посередине, но поэтому из компаний не выкидывают выгоревших менеджеров):

• Менеджер делегирует задачи ушлым (хотел написать «умным», но передумал) сотрудникам и поленился проверять исполнение;
• Менеджер ничего никому не делегирует, но спрашивает о результате со всех, до кого может дотянуться в силу своих полномочий (реальных или вымышленных)

Что происходит на самом деле: в любой более-менее вменяемой компании есть ядро людей, которые любят компанию, плюс то дело, которое они делают, плюс уважают сотрудников и т.п. Ну то есть, ядро, которое тяжело разбить, но также которое очень инертное в плане конфликтов (вместо ухода из компании в случае дикого конфликта люди предпочитают смириться с дискомфортом). Но именно это ядро и заполняет собой вакуум власти.

Власть — это же не озвучивание лозунга «наша цель — коммунизм», а потом забраться в кусты, и пусть кто-то это реализовывает. Это в первую очередь ответственность перед … ну как минимум теми, кому повезло быть в упряжке с менеджером. Сложнее тогда, когда менеджер не смог поставить правильную задачу и залез под стол вместо того, чтобы быть лидером.

Ну вот, я опять скатился в ненавистную мной тему лидерства. Почему? Потому что есть несколько типов лидеров, и я отношусь к категории «тихих лидеров», т.е. людей с точкой зрения, умением и возможностью влиять на людей, но которым пофиг на публичность. Сорри, я отвлекся, но фраза про стол была верной, ибо я знаю истории сломавшихся руководителей, сидящих часами под рабочим столом. Звучит идиотски, если не знать, что это так бывает.

Наконец про вакуум власти. Да тут все просто: руководитель обязан принять решение, но отказывается или избегает. Для компании решение необходимо. Что происходит? Сотрудники принимают решения и начинают выстраивать цепочку событий.

А вот тут прямо очень интересно. Чем дольше руководитель отказывается принимать решения и брать за них ответственность, тем больше его власть размывается сотрудниками. И через какое-то время происходит ситуация, когда руководитель теряет связь с эволюционировавшей компанией и вынужден либо начать понимать происходящее через боль, либо признаться, что пора двигаться дальше.

Люди, которым не пофиг на компанию, никогда не позволят кризис власти, потому что им крайне необходимо вырастить показатели. С другой стороны, эти же люди могут перестать затыкать собой дыры, и вакуум поглотит всю компанию.

Filed under: Бизнес | 1 Comment »

Сидней — сумасшедший город. Здесь недвижимость растет по 10% в год уже последние 10 лет, и конец этому маразму еще не наступил. И в связи с этим я хочу немного рассказать про эффект богатства (wealth effect).

Вкратце — эффект богатства — это задокументированное изменение поведения человека, чей актив подорожал. Актив — это либо жилье, либо портфолио акций.

Например, в Австралии увеличение стоимости жилья на $100к ведет к увеличению обычных трат на $1 600 в год. Почему? Потому что психология говорит человеку, что он более богатый, чем это есть на самом деле. В терминальной стадии люди берут кредит под залог жилья и начинают его активно тратить на развлечения и прочие потребительские штуки.

В США было замечено, что каждый доллар роста жилья ведет к 2.5—3.5 центам дополнительных потребительских трат (т.е. в 2 раза больше, чем в Австралии), а каждый доллар роста портфеля акций — к 1-1.5 центам. Причем с жильем это работает и в обратную сторону практически симметрично.

Как не попасться в эту психологическую ловушку? Довольно несложно, на самом деле. Просто нужно наплевать на стоимость своего жилья и объяснить себе, что эту стоимость надо знать только если ты планируешь это жилье продавать. Мне помогает.

Еще о личных финансах.

Filed under: Личные Финансы | 10 комментариев »

Десять последних лет убедили меня в том, что «Самое сложное в общении с миддл-менеджментом корпораций (включая очень известных) — это что они как бы разговаривают о рабочих задачах, а сами тайком заглядывают в глаза: не предложишь ли ты им спрыгнуть с ненавистного корабля» (это из моего facebook).

Тема бесконечно долгая, неприятная, циничная и вообще — ну прямо как я люблю. Почему-то в голове ряда людей устоялась странная, непонятная и даже чуть пугающая мысль: «дальше только вверх«. (Не путать с up or out (c) McKinsey) То есть, люди добрались до middle-уровня, где обычно уже все процессы установлены, либо построили процессы на своем месте и радостно и мягко уселись на должность. Проходит время, драйв упал, народ начинает крутить мордочкой, откуда вкусно пахнет.

Предположим, вкусно пахнет в компании ВоздухИЗавтрак. И компания ВиЗ тоже как бы не против заполучить человека, удержавшегося на предыдущей должности довольно продолжительный (2-3 года) срок. Но вот незадача, кандидат уже настроился на полет вверх, а ему в лучшем случае предлагают прыжок вбок. То есть:

• Похожая зарплата
• Если есть опционы или share grants (публичные компании) — то в рамках добавки к зарплате
• Минимальная возможность принятия решений (как и на предыдущем месте)
• Чуть другой контекст (то есть, делать что-то другое, но похожее)
• Похожие прочие ограничения.

Ну хорошо, если пойти в развивающуюся компанию, где еще сохраняется кайф от драйва, то с опционами может быть чуть получше, если кандидата в последний момент не кинут (стандарт: пообещать опционы, никогда не прописав их на бумаге). Естественно, как в Facebook, где уборщица (по непроверенной корпоративной легенде, в которой я сильно сомневаюсь, т.к. раздавать опционы/акции налево-направо — это корпоративное самоубийство) стала миллионершей, вряд ли получится навариться на всю жизнь вперед. Хотя бы потому, что опционы выдаются как компенсация за риск, связанный с приходом в стартап, а не как филантропическое желание увеличить количество миллионеров в мире. И поэтому же чем позже пришел — тем хуже опционная компенсация, ибо риски уже более-менее известны, цены на рынке труда тоже, в компании уже есть сотни людей, с наймом проблемы уже не такие острые, ну и так далее.

Если не брать в расчет часто повторяемую мною (не мою) истину, что люди уходят не из компаний, а от начальников, то смысла в беготне за длинным долларом или опционом довольно немного. И тут мы возвращаемся к моим любимым миддл-менеджерам компаний типа Триллион, ВоздухИЗавтрак, Надмозг, Мыло, МелкийСофт и прочим понятным компаниям. Я насмотрелся на их щенячье-преданные глаза уже так, что предпочитаю с ними общаться только по электронной почте.

(Маленькое отвлечение: я очень давно верю в то, что хорошие компании должны быть продаваемыми, т.е. что в любой момент времени при наличие хорошего предложения процесс продажи должен быть простым и эффективным. Тем не менее, я не верю в подобный процесс для людей.)

Я удосужился посмотреть на Linkedin биографию ряда людей, которые меня бесят, и совершенно без удивления обнаружил, что:

• Они попали на middle-должность через 5-8 лет после начала карьеры
• Сменили 2-3 однотипные работы в аналогичных (но важно — растущих!) компаниях
• Теперь хотят спрыгнуть в непубличный частный сектор на C-level positions с соответствующей компенсацией (т.е. огромным опционом, рыночной зарплатой и правом принимать решения). Откуда знаю? Ну, например, со мной несколько рад подобные персонажи пытались связываться по данному вопросу.

Сложности тут, собственно говоря, две:

1. Право принимать решения получить крайне тяжело. Очень-очень редко встречается то, что текущий(-е) держатель(-и) контроля позволит (-ят) менять установленный порядок вещей.
2. Огромный опцион — это иллюзия, вызванная чтением материалов о Кремниевой Долине. Чем дальше от Долины — тем больше людей, которые ценят нормальную зарплату (что ок) и разумный (см. выше) опцион, нежели чем постоянно пытаются максимизировать рисковую компенсацию.

Резюмируя: повышать свою цену нужно и возможно, но перебежка через забор, где трава зеленее — наихудший для этого способ.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 4 комментария »

Да, я снова о методике допроса. Методика Рида (Reid technique), используемая полицией США (в UK используется PEACE, как мне правильно написали в комментариях), критикуется рядом академических текстов (Gudjonsson и прочими, я эти книги реально купил в бумажном виде) из-за принуждения подозреваемого к признанию. В прямом виде методика Рида к бизнесу не подходит: ну нельзя просто так морить человека голодом или не давать спать (вы удивлены, что для американской полиции это в порядке вещей? И это не мои домыслы, а информация из тех же академических текстов; вообще, у меня нет привычки придумывать факты), хотя если на производстве используется рабский труд…. Далее по тексту слова «обвиняемый» и «подозреваемый» являются синонимами, хотя вообще не должны; но в этом и смысл повествования.

Короче, полиции вполне спокойно разрешено обманывать подозреваемых по поводу:

• Идентификации полицейского — он может притворяться, что вообще не при делах и такой же терпила за решеткой. В США и Канаде это разрешено, в UK запрещено. Ну и потом разбалтывать подозреваемого.
• Серьезности преступления — при расследовании убийства подозреваемому можно сказать, что погибший вполне себе жив и скоро начнет давать показания.
• (если возможных соучастников несколько) Признания в преступлении подельником подозреваемого. Это очень часто используемый трюк, и он очень эффективен, потому что обычно первый, кто сдал напарника, получает меньший срок.

В ряде полицейских инструкций прямо не рекомендуется фокусироваться на правах подозреваемого, т.е. надо пробубнить, что у человека есть право хранить молчание , а потом можно начать на него давить и всячески ему врать.

Методика Рида идеально демонстрирует этот принцип. Это типичный американский ковбойский двухходовый метод:

• Снизить желание подозреваемого сопротивляться и не соглашаться
• Повысить желание подозреваемого сознаться.

При этом, естественно, считается, что невиновный никогда не сознается в том, что он не делал (вранье, около 20% признаний делается невиновными). Также считается, что признание является синонимом решения дела, и поэтому признание нужно выбить любой ценой (методика ведет к тому, что 80% подозреваемых сознается). Еще раз, в бизнесе без рабов такая методика не сработает, но ряд её подходов — вполне.

1. Прямая конфронтация. Подозреваемому говорится, что уже все понятно, что он виноват.
2. Разработка картины произошедшего. Вот тут интересно: подозреваемым манипулируют так, чтобы ему морально комфортно было бы признаться, просто когда дознаватель лживо принижает степень тяжести произошедшего. Есть специальная «разработка» эмоциональных и неэмоциональных людей:
   1. Эмоциональным людям допускается:
      1. Сказать, что любой другой человек в подобной ситуации поступил бы так же. Особенно это популярно при раскрытии преступлений, связанных с изнасилованиями. Можно также соврать, что дознаватель или член его семьи/друг когда-то поступил так же.
      2. Сказать, что степень серьезности преступления ниже, чем она есть. Разумеется, чтобы морально было легче признаться.
      3. Предложить подозреваемому морально допустимую причину преступления. Ты же просто был пьян / под наркотой, фигня вопрос. Главное — дать человеку лазейку, чтобы зарыть себя, но сохранить лицо.
      4. Осудить других, чтобы показать, какой подозреваемый молодец. Жертва виновата, твой подельник виноват, все виноваты, но не ты.
      5. Использовать лесть и восхищение ради манипуляции. (это классика, ее надо знать наизусть) Люди очень хотят получить одобрение окружающих, и несколько вовремя ввернутых комплиментов создают иллюзию доверия между дознавателем и подозреваемым. Особенно на это ведутся люди с минимумом образования, с низкой самооценкой, безработные или потерявшие мотивацию работники. [MK: список составлен мной, не авторами научных текстов]
      6. Сказать, что, возможно, участие подозреваемого в преступлении преувеличено. Это часто ведет к частичному признанию вины (нога в двери).
      7. Сообщить подозреваемому, что продолжать преступную карьеру не в его интересах. Банально, но отлично работает на подозреваемых, совершивших первое преступление, а также на несовершеннолетних.
   2. А вот с неэмоциональными людьми сложнее, хотя тоже не хирургия мозга:
      1. Поймать подозреваемого на мелкой случайной лжи (точнее — неправильном воспроизведения фактов по памяти). Потом этой ложью можно тыкать подозреваемому в лицо каждый раз, когда дознавателю не нравится ответ. Правда, во многих случаях если подозреваемый не воспринимает ложь серьезно (типа «машина была синяя, а не зеленая»), то эта уловка не работает.
      2. Заставить подозреваемого ассоциировать себя с преступлением. Был ли ты, дружок, неподалеку от рощицы, где завалили Кабана? Данная манипуляция делается обычно в самом начале дознания, чтобы потом раскрутить историю по полной программе. Оттуда же гениальный по манипулятивности вопрос (baiting): «Как ты можешь объяснить, что твоя ДНК была найдена на месте преступления, где завалили Кабана?».
      3. Как бы дать человеку выкрутиться, предположив, что, возможно, у преступления не было преступного мотива. Было ли это превышением самообороны, а не холодным убийством? Упал ли человек спиной на нож 17 раз, поскользнувшись на банановой кожуре? Смысл простой: признайся в преступлении. На этом шаге де-факто изможденные подозреваемые могут уже ломаться, а авторы техники мило утверждают, что невинный себя не оговорит.
      4. Попробовать убедить подозреваемого, что отрицание бесполезно. Зависит от способности дознавателя блефовать и убедить подозреваемого в большом количестве инкриминирующих его материалов.
      5. Стравить подозреваемых друг с другом. Тут понятно.
3. Отказываться принимать отказ. Подозреваемый говорит, что он невиновен, но его затыкают и рассказывают, что он виновен. Забегая вперед, многие (до 20%, см. выше) людей ломается и наговаривает на себя из-за созданной атмосферы безнадежности сопротивления. Авторы методики утверждают, что невиновные отрицают свою вину более громко и активно, чем виновные, но это ерунда.
4. То же самое касается отказа принимать возражения. К этому моменту подозреваемый должен быть морально вымотан и находиться на грани подписания чего угодно, лишь бы его оставили в покое.
5. Получение всего внимания подозреваемого. Сесть прямо напротив, смотреть в глаза, подавлять своим присутствием — это создает питательную почву для создания картины произошедшего, нужной дознавателю.
6. Развить и контролировать подавленность подозреваемого. Направить его на следующий шаг.
7. Предложить альтернативы произошедшего. Они звучат по-разному, но обе ведут к признанию вины. Это вопросы по манипулятивности из серии «вы перестали пить коньяк по утрам?». Там же подозреваемому подкидываются разнообразные варианты развития прошлых событий, за ряд из которых цепляются невиновные, только чтобы выбраться из кошмара.
8. Заставить подозреваемого озвучить признание.
9. Записать признание на бумагу и заставить подозреваемого расписаться. Письменное признание в суде имеет намного бОльший вес.

Я купил книгу (скоро придет), в которой перечисляется около 1 000 вопросов и аспектов, используемых при «раскрутке» подозреваемых по данной методике. Опять же, моя цель — не узнать методику досконально, а понять, когда дать в рыло тому, кто ею пользуется в отношении меня.

Предыдущая часть.

Filed under: Мысли вслух | 6 комментариев »

В теории управления компанией есть подраздел «конфигурации бизнесов» и есть (по крайней мере, у авторов, которых можно читать) утверждение, что внутри одной и той же бизнес-модели компании конкурируют конфигурациями. Наверняка я об этом уже писал на блоге, но за 15 лет (пятнадцать лет, Карл!) записей уже столько, что не стыдно и повториться, как будто я прямо снова открыл для себя концепцию 🙂

Что такое конфигурации? Давайте разберем. Например, в Aviasales есть разные отделы (часть из которых месяц назад поменялась):

• Aviasales разработка (включает 3 внутренних отдела и виртуальную команду продуктоводов, т.е. продуктовод работает тесно с командой разработки)
• Mobile разработка (включает все продукты и все платформы)
• Маркетинг всех продуктов
• Travelpayouts — крупнейшая в мире партнерская программа по трэвелу
• Гейтоводство — добавление и поддержка авиакомпаний, агентств и отелей
• Реклама — тут понятно, нам это направление приносит немалые деньги
• Финансы — это чтобы доходы всегда превышали расходы
• Юристы — чтобы чувствовать себя защищенным, а также тепло и сухо
• Corporate Development — это виртуальный отдел, где я и несколько людей занимаются черной магией.

6 лет назад, когда я пришел в компанию, конфигурация выглядела совершенно иначе. Мы сделали такую конфигурацию, которая отвечала коллективу из 12 человек. Со временем конфигурации менялись, пока не добрались до текущей (которая тоже не финальная, но и так неплохо). Мое утверждение следующее: сотрудники, которые понимают, как будет выглядеть через 2-3 года конфигурация, относящаяся хотя бы к их отделу, — чертовски ценны.

Поясню. До Aviasales я работал в Mobile Messenger, где у нас было 200+ человек (правда, ~50 было в call centre, но это ладно). Я, будучи топ-менеджером, прекрасно понимал, как росла наша компания с 20 до 200 человек, и какие отделы вспучивались быстрее других. Понимал — и запоминал. Через несколько лет это пригодилось. То есть, первые 3-4 года в Aviasales было понятно, что делать. После этого уже пошла импровизация, некоторые неизбежные косяки и т.п., которых сейчас все меньше и меньше. Но я довольно неплохо отвечал собственному же правилу, что надо предполагать, как будет выглядеть твое место работы через 2-3 года.

В 2002 году, когда я создавал Unwiredtec, и когда Сергей Хенкин — глава офиса разработки, которому я по сей день безумно благодарен, — набирал людей, я все равно понимал, как будет выглядеть компания, потому что с 1999 по 2001 гг я работал с очень умными людьми (Алексей Малинин, Андрей Забалуев и прочие), и я сидел и впитывал от них мудрость (коллеги были на 15-17 лет старше меня). Эта мудрость пригодилась в 2003-2006 гг. То же самое: ты знаешь рабочую конфигурацию и воссоздаешь ее же.

Но это на уровне организации. Но подобная же вещь прекрасно работает на уровне подразделения (или не работает): скажем, технический сотрудник Aviasales хочет перейти к конкурентам. При том, что я не большой фанат подобного перехода, сложностей у самого человека не возникнет, потому что технические конфигурации похожие. А вот конфигурации маркетинга у всех разные (см. выше — компании конкурируют конфигурациями), поэтому наш маркетолог (если его вообще возьмут, что далеко не факт) с большой степенью вероятности сделает с собой роскомнадзор с веревкой и мылом через пару недель.

А вообще — при найме любого менеджера надо в первую очередь понять, какие конфигурации он(а) знает, и где ему/ей комфортнее всего работать.

Filed under: Бизнес | Комментарии к записи Рабочие конфигурации и ценность сотрудников отключены

Я уже писал, что интересуюсь способами добывания информации из людей, причем делаю это отвратительно. То есть, если человек ко мне расположен, и у нас есть доверительные отношения, — это не проблема совершенно. Я довольно открытый человек, и если схожусь с подобным человеком, то обмен информацией идет в обе стороны и очень эффективно.

Сложнее — когда контрагент скрывает информацию или тупо врет. В такие моменты приходится пытаться манипулировать поведением человека. Я только-только начал интересоваться данной темой, то есть для кого-то мои сентенции (тем более — не собственные, а вычитанные) покажутся наивными; ну да, слон поедается по кусочкам, не сразу весь.

Тема сегодняшнего метода (из арсенала Джона Рида [забавно, я 10 лет назад уволил дико политичного подчиненного с этим же именем и фамилией] — провокация реакции на наказание. Я неоднократно подвергался воздействию этого метода на себе (в детстве и по поводу кражи конфет) и точно знаю, что он работает. Смысл элементарный: есть преступление (убийство, кража, что-то еще), есть подозреваемый (виновный или невиновный) и есть желание разобраться. Подозреваемому задается наводящий вопрос, варирующийся в зависимости от контекста:

• (убийство) Как ты думаешь, какого наказания заслуживает убийца Василия Пупкина? [естественно, при этом объясняется контекст]
• (потенциальный обман страховщика по поводу угона машины) Какого наказания бы заслуживал человек, солгавший, что его машину угнали, чтобы получить выплату по страховке?
• (кража) Какое наказание было бы справедливо для сотрудника, присвоившего 5 000 долларов?

Вопрос обязан быть по существу и обязан быть «открытым», т.е. не давать возможность ответить «да» или «нет». Смысл психологической манипуляции в том, что преступник обязан разрешить внутренний когнитивный диссонанс посредством рационализации поведения. Говоря по-человечески, тяжело жить спокойно, если ты знаешь, что накосячил [когнитивный диссонанс]. Поэтому в голове должна возникнуть логическая цепочка, убеждающая индивида в том, что он не преступник [это и есть рационализация], и что он либо жертва обстоятельств, либо «так им и надо», либо «сколько у государства ни воруй — своего все равно не вернешь», либо что-то в подобном духе.

Поэтому невиновный человек обычно отвечает в духе «по всей строгости закона»: посадить по максимуму, то же самое, уволить, заставить вернуть деньги и обратиться в полицию соответственно. Почему? Потому что наводящий вопрос у него не вызывает личных эмоций, ибо речь идет о ком-то отстраненном.

А вот зато виновный человек начнет рационализировать. А может, Василий Пупкин был так себе человеком и напоминал убийце его отца, который того растлевал в возрасте 12 лет? Или что угона не было, но человек из-за психологической травмы забыл, где ее запарковал, а потом обратился в полицию? Или что компания недоплачивала (это #1 лидер по внутрикомпанейскому фроду; на 2 месте стоит недооцененность сотрудника), а человеку надо было кормить семью и платить за памперсы болеющей бабушке. Это настолько банально предсказуемое поведение, что человека можно брать голыми руками.

Понятно, что данный метод не работает на людях-морализаторах, но это уже их проблемы, правда?

Надеюсь, продолжение следует.

Filed under: Мысли вслух | 7 комментариев »

Коллеги от меня многократно слышали про концепцию «паровоза», т.е. когда одна компания (обычно небольшого размера) прыгает на быстрорастущий продукт другой компании, аки на паровоз, и быстро вырастает на маркетинговых усилиях другой компании. Пример — Zynga, которая выросла на растущем Facebook. Еще раз: ключевым драйвером роста является скорость паровоза (естественно, при этом прыгающая на паровоз компания должна быть быстрой, адаптирующейся и т.п.).

Согласитесь, звучит офигенно: муха села на Ferrari и обгоняет других мух, попутно превращаясь в слона (этим, кстати, тормозя Ferrari). Если вдумаетесь, аналогия идеальная: рост паразита негативно влияет на организм хозяина.

Собственно говоря, прыгнуть на паровоз можно в следующих обстоятельствах:

1. Вы предоставляете функционал, который является дополнительным (complementary) к паровозу, и который создает ценность для пользователей паровоза. Например, если Google Drive отвратительно работает с документами (точнее, их классификацией), то плагин, решающий эту проблему, теоретически может прыгнуть на паровоз. Российская система штрафов и их перевод в госуслуги породила кучу приложений-паразитов, которые делают оплату удобнее тяжеловесного государственного приложения, но за интерфейс берут комиссию процентов десять. Понятно, что это не навсегда, но в промежутке можно успеть срубить деньги. (Credit: Alexander Gornyi)
   1. У паровозов могут быть внутренние ограничения (бюджет на разработку, особенно когда речь идет о государственных системах) на исправление неэффективностей. Или просто продуктовый лидер получил звездочку на погоны за реализацию крупного проекта и ушел в коммерческий сектор (как вариант).
   2. Может быть прямо противоположное: Apple сознательно запрещает реализацию дублирующих функций в своей экосистеме, но у Apple нет ограничений по бюджету и продуктовому лидерству.
   3. Подавляющее количество продуктов-прилипал — это product-feature, не product-product. То есть, они не представляют собой автономный продукт, а лишь являются одним аспектом цепочки создаваемой ценности.
2. Вы можете улучшить монетизацию экосистемы паровоза. Та самая Zynga, когда-то паразитно замучавшая 99% аудитории FB. Паровозу это может быть выгодно рядом способов:
   1. Пользователи получают больше приложений, что добавляет социального доказательства платформе.
   2. Компания может (и обычно это делает) тратить деньги (а мы говорим про миллионы долларов) на рекламу внутри паровоза.
   3. Паровоз находит новые способы монетизации платформы. Например, Apple берет 30% комиссию с суммы продажи приложений через свою экосистему.
3. Вы даете паровозу (обычно — НЕ платформе) новые каналы распространения. Обычно это так или иначе связано с партнерскими программами, включая собственно создание этих программ.

Между тем, паровоз тоже не дурак и понимает, что с паразитами у него интересы крайне поверхностные и временные:

1. Инвестиционная оценка паровоза обычно не включает в себя оценку бизнеса от паразитов. Исключение — это когда компания сознательно выделяет платформу из своего продукта (как это сделали Google, Apple, Facebook, Salesforce и прочие), чтобы по осознанным причинам отдать разработку нестратегических вещей на сторону. В остальных случаях продукты-прилипалы (и даже аутсорсные каналы распространения) сильно дисконтируются покупателем, вплоть до нуля или даже отрицательных величин. Причина в том же пресловутом «брэнде»: распространение онлайн-продуктов через прилипал — это не branded experience, и поэтому является разовым взаимодействием с покупателем, причем компания это взаимодействие никак не контролирует. (Звучит слегка запутанно, но ключевая мораль в том, что покупателями ценится вся цепочка от создания продукта до продажи конечному пользователю.) Естественно, есть исключение из этого правила: большое количество независимых (но конкурирующих между собой) каналов распространения [не продуктов-фич!], работающих на одних и тех же условиях, позволяет избежать зависимости от какого-то одного канала.
2. Если у паразита что-то получилось, то лучше либо его купить, либо убить. Нельзя аутсорсить стратегию и нельзя держать ключевой функционал в неподконтрольных компаниях. Это особенно верно для каналов распространения продуктов/услуг: если сторонняя компания управляет вашим performance marketing бюджетом или партнерской программой — вы находитесь у них в зависимости, и в идеале эту стороннюю компанию надо выкупать или приманить не только коммерческими интересами. С другой стороны, реализация недостающей функции в продукте легко убивает стадо продуктов-прилипал.
3. Быстро выросший паразит начинает диктовать условия, что может (и обычно делает) идти вразрез со стратегическими интересами паровоза. Мы это видим во взаимодействии конкурентов с поставщиками, которые и хотели бы работать с клиентом напрямую, но конкуренты перехватывают пользователя себе и выкручивают руки поставщику, чтобы получить максимальную комиссию.
4. Любая серьезная ошибка паразита ведет к ущербу репутации паровоза. А вот это прямо сильно обидно.

Продолжение следует.

ЗЫ. А есть и вот такое мнение: паровоз — единственный способ вырасти. Но это только про платформы.

Filed under: Бизнес | 4 комментария »

Вы прекрасно знаете, что я ненавижу слово «успех», потому что настоящий успех — это цель, а не состояние и тем более не процесс. Но если вдруг вы решите вступить в секту «успешных людей», пожалуйста, постарайтесь осознать трехступенчатый процесс успешности.

1. Станьте крутым. (не люблю этого слова, кстати) Станьте экспертом в чем-то. Эксперт — это когда вы читаете книгу про вашу область и смеетесь, когда видите упрощения для «чайников», понимая, что упрощения искажают картину. Понятно, что я завернул так, что надо 5 минут читать предыдущее предложение, но поверьте, у меня есть злое хобби читать книги по экономике и выделять маркером (на самом деле, я это делаю в самолете, поэтому там еще и наворачиваю глоток виски) логические несостыковки. Я вот как раз про такое. Ни в коем случае не хочу сказать, что я крутой в экономике, но побиться до крови с либералами могу легко.
2. Станьте заметным. Казалось бы — что за ерунда? Разумеется, если вы крутой, то вы заметный? Вот если бы так легко все было. Я много раз рассказывал, что у Aviasales есть плохая карма в западноязычной прессе: про нас знают, что мы крутые (куча наград от Apple, Google), доминирующая роль на рынке (мы по размеру почти больше всех конкурентов, вместе взятых), но этого недостаточно! По мнению западных журнализдов, мы еще должны запустить своего чатбота для тех же самых журналюг, плюс научить его на все запросы сначала писать «Putin kaput», а уж только потом нас сделают заметными в западной прессе. Как вы прекрасно понимаете, с такими запросами любой тематический западный журналюга уходит в астрал через минуту. Не надо пытаться быть любимчиком тематических журнализдов. Лучший пиар — это «снизу вверх», т.е. от пользователей.
3. Научитесь получать деньги. «Научитесь» — это не наш случай (мы начали зарабатывать деньги в пункте 1), но может быть вашим случаем, если вы работаете по модели freemium или занимаетесь профессиональным консалтингом. Publicity is prosperity — это такая старомодная история а-ля построение брэнда, но вообще эта штука верна. Это 100% корректно для любого бизнеса, где драйвером является персоналия основателя (он же — эксперт, см. #2). Сколько таких бизнесов есть, как вы думаете?
   • Из масштабируемых — очень мало. Любая масштабируемая бизнес-модель требует конкурентное преимущество, позволяющее более эффективно, чем конкуренты, инвестировать деньги в операционный капитал. Сложность в том, что конкурентное преимущество почти никогда не является основателем. Пример: Wolfram Research (а вы не знали, что я с ними работал, и они обделались?). Гениальность основателя — это всего лишь входной параметр, но не больше. Сейчас на любую из возможных задач в западном мире брошена тонна PhD (кандидатов наук), которые копают именно эту тему. Поэтому вклад личности в историю как минимум преувеличен, а как нормально — так почти отсутствует.

Успех в бизнесе — это способность регулярно получать деньги за понятный вклад. К сожалению, большинство т.н. «успешных» людей умудряются переопределить понятия и найти более щадящие (для себя) метрики. Гоните их взашей.

Filed under: Бизнес | 5 комментариев »