»Irgendwann interessiert dich nicht mehr die Technik, sondern das, wozu die Technik dich zwingt.«
Interview zu VW / Auto5000 in Wolfsburg
In der Krise Anfang der 90er Jahre malten die Unternehmer das Ende des »Standortes Deutschland« an die Wand. Auch das Kernstück der deutschen Industrie, die Autofabriken, sollten gen Osteuropa wandern. Diese Drohkulisse bildete den Hintergrund zu einer Reihe von »innovativen Projekten« der Unternehmen im Konsens mit der IG Metall, die beweisen wollte, dass sich Arbeit in Deutschland für die Unternehmer weiterhin lohnen kann. Die flexible Auffanglinie der Gewerkschaft war der Flächentarif und der Weiterbestand ihrer institutionellen Macht. Eine, wie es im Marketingdeutsch heißt, typische»Win-Win-Situation« zwischen den Sozialpartnern: Die Gewerkschaft wurde als Verhandlungspartner weiter anerkannt, teilweise wurden Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte ausgebaut. Das Lohnniveau wurde deutlich abgesenkt, blieb aber – zuweilen nur durch Zuschläge und Prämien – über dem Flächentarif. Die Unternehmen bekamen eine spürbare Senkung der Lohnkosten, vor allem durch neuartige Formen der Zeit- und Arbeitsorganisation. Die IG Metall bejubelte die »neuen Chancen« für Arbeitslose.
Die Verlierer sind – wie meistens in »Win-Win-Situationen« – die ArbeiterInnen. Das unter Federführung des damaligen VW-Arbeitsdirektors Peter Hartz geplante »5000x5000«-Projekt wurde auch von Linken am meisten beachtet. Zum ersten Mal entstanden neue Arbeitsstrukturen in der Autoindustrie im Gebiet der alten BRD, und zudem nicht auf der »Grünen Wiese«, sondern auf dem Werksgelände von VW in Wolfsburg. Auch propagandistisch war es am besten aufbereitet – mit Hilfe sozialwissenschaftlicher Begleitung durch Altprofis der ehemals kritischen Industriesoziologie am Soziologischen Forschungsinstitut der Uni Göttingen (SoFi), wie z.B. Michael Schumann.
Sechs Jahre danach liegt nun der Projektabschlussbericht des SoFi der Öffentlichkeit vor1.
Darin wird Auto 5000 weiterhin als Zukunftsmodell gehandelt, genauso wie von VW und der IG Metall. Berthold Huber, noch Zweiter Vorsitzender der IGM, bezeichnet es in seinem Beitrag als entscheidenden Referenzpunkt für die angestrebte »High-Road-Strategie« der deutschen Autoindustrie (»Qualität der Produkte infolge der Qualität der Arbeit«). Der da wäre: eine erweiterte Mitbestimmung, ein tariflicher Qualifizierungsanspruch sowie »angereicherte Arbeit«, »überwiegend große Arbeitsumfänge und abwechslungsreiche Tätigkeiten.«2
Von linksgewerkschaftlicher Seite wurde anlässlich der Buchveröffentlichung nochmal die Kritik von vor sechs Jahren erneuert. Sie weist auf die tarifpolitischen Folgen des »Dammbruches« hin und kritisiert die Ideologie des »modernen Arbeitnehmertypus« als Verschleierung des Klassenwiderspruchs.3Da sie sich dabei mehr an den Mythen der Unternehmer als an der Realität abarbeitet, bleibt ihre Kritik abstrakt.
Um etwas Licht ins Dunkel und eine Vorstellung von der Realität in dieser Modellfabrik zu bekommen, haben wir uns im Sommer 2006 mit einer Arbeiterin von Auto 5000 zusammengesetzt. Aus dem Gespräch wurde zum Einen deutlich, dass die Unternehmer es bislang schaffen, eine Verschärfung der Arbeitsbedingungen durchzusetzen. Aber nicht im Konsens, sondern vor allem mit direktem Druck. Das hat dazu geführt, dass auf Seiten der ArbeiterInnen viele Illusionen verflogen sind. Sie sehen sich nicht mehr als »ganz andere« Belegschaft, denn viele ihrer Konflikte sind ganz traditionelle Bandarbeiterprobleme. Ausschnitte aus diesem Gespräch bilden den Kern des folgenden Artikels. Einleitend stellen wir die Montagefabrik Auto 5000 in den größeren Zusammenhang der angestrebten Umstrukturierung bei Volkswagen.
Eine »AutoVision«
Auto 5000 ist Teil eines Versuchs, die gesamte Struktur der Autoproduktion bei VW umzukrempeln. Die Kernidee dabei ist, die Gesamtbelegschaft von VW mit ihren Ansprüchen aufzusplitten, die einzelnen Teile in Konkurrenz zueinander zu setzen und darüber die Kosten der Arbeitskraft auf breiter Front abzusenken4. Das Hauptproblem war für VW dabei, dass es ohne weiteres gar nicht möglich war, Zulieferer mit schlechteren Arbeitsbedingungen in der Region Wolfsburg anzusiedeln – der VW-Konzern saugte alle Arbeitswilligen auf und in seinen Haustarif ein. Die Krise der Autoindustrie in den 90er Jahren bot den gewünschten Hebel. VW dünnte seinen Hauptsitz aus. Produktionsaufträge wurden an andere Standorte vergeben, keine Leute mehr eingestellt und Überkapazitäten beklagt.
1998 hoben Vertreter der Unternehmensleitung, des Betriebsrates, der Stadt Wolfsburg und der Unternehmensberatung McKinsey das Projekt AutoVision aus der Taufe. Die enge Verbindung von Kommune und Unternehmen sollte einerseits »bürokratische Hemmnisse« bei der Verwirklichung von Unternehmenswünschen beseitigen. Zum anderen fungierte damit das Arbeitsamt mit all seinen Druckmitteln praktisch als Personalbüro von VW. Die halb städtische Wolfsburg AG mit ihrer Personalserviceagentur sollte für den Raum Wolfsburg Arbeiter für VW und angesiedelte Zulieferer rekrutieren, die VW-eigene Leihfirma AutoVision GmbH dieses Konzept über die Stadtgrenze hinaustragen. Im Zeitraum von 1997 bis 2003 wurden so über 18 500 neue Arbeitsplätze in Wolfsburg geschaffen; der Großteil direkt und indirekt im Bereich der Autoproduktion, der kleinere Teil in dem neu geschaffenen Wolfsburger touristischen Aushängeschild Autostadt und den verschiedenen Ingenieursschmieden, wie etwa der AutoUni.
1999/2000 wurde dem »neuen Produktionsmodell« die Krone aufgesetzt: Eine eigenständige GmbH im Besitz von VW, Auto 5000 genannt. Nach außen hin wurde die Gewerkschaft mit der Drohung erpresst, das neue Modell Touran nur dann nicht in Portugal zu bauen, wenn die Lohnkosten pro Auto in Wolfsburg drastisch sinken. Nach einigem Zaudern erklärten sich der Betriebsrat von VW und die IG Metall dazu bereit. 2001 nahm die Firma ihre Arbeit auf. Somit steht Auto 5000 nur am Ende einer neu gestalteten Produktionskette. Der Touran ist »das erste VW-Modell mit einer weitgehend realisierten Modulstrategie«.5
Das Auto ist so konzipiert, dass es vor allem aus wenigen Modulen besteht, die bei Zulieferern vorgefertigt werden. Charakteristischerweise lässt VW dabei, im Unterschied zu anderen Produzenten, nur sehr vorsichtig externe direkte Zulieferer »ans Band«, sondern bezieht die Module vorwiegend aus eigenen Komponentenwerken. »Klar abgelehnt wurden Konzepte, nach denen die Zulieferer die Module an die Linie bringen und selbst einbauen. Solche Schnittstellen sind … nicht vereinbar mit einem Produktionsmodell, bei dem der Arbeitnehmer bei Schuldfeststellung in Bezug auf Qualitätsmangel und Produktionsrückstand unvergütete Nacharbeit leisten muss. Vor dem Hintergrund dieser Problematik und dem Zusammentreffen unterschiedlichen Personals wären Spannungen vorprogrammiert«. (Klobes, S.179)
Aber alle Vorsicht hat Auto 5000 nicht davor bewahrt, Ende Juni 2007 Opfer eines Streiks beim spanischen Türdichtungszulieferer GDX Automotive zu werden; drei Schichten und 800 Autos mussten ausfallen.
Das Einstellungsverfahren
Die ersten knapp 3000 Beschäftigten in der Modellfabrik wurden aus angeblich 43 000 BewerberInnen herausgefiltert. Nur wer »modern« ist, hat eine Chance… heißt es.
»Da saßen wir dann zusammen, die Computer alle im Kreis. Ich hab die Frauen gezählt – war ich schnell mit durch, zwei waren wir. Das war nicht dolle. Wir durften uns alle einloggen und die Sachen durchgehen, also die Fragen beantworten. Dumme Fragen in der Art: ›Würdest du Kugelschreiber klauen?‹ Wählen konntest du zwischen Antworten, wie: ›Ja, klar! Die Firma hat doch genug Knete!‹ und ›Nein, würde ich niemals tun, das ist doch Diebstahl!‹. Dann gab es einen Reaktionstest, Schlüssel zuordnen wie bei dem Computerspiel Tetris. Ohne Zeitvorgabe, einfach gucken, wieviel du schaffst. Bei vielen musste ich lachen. Die Frau, die die Aufsicht machte, verstand das gar nicht und drohte, dass ich raus gehen müsse, wenn ich weiter lache. Aber bei so einer Kugelschreiberfrage kann ich nicht ernst bleiben. Das Ergebnis haben wir nicht gekriegt.
Irgendwann kam ganz kurzfristig die Einladung zum dritten Test, ich war gerade im Urlaub. Da kam ich mir wie etwas ganz Besonderes vor, von angeblich 40 000 Bewerbern ausgewählt zu sein… Der dritte war ein Praxistest. Du musstest in eine Karosse steigen, hast vorher einen Plan gekriegt und musstest dann ein Teil ranbauen. Das passierte dreimal. Jedesmal stand einer mit der Stoppuhr daneben und hat geguckt, wie lang du brauchst. Bist du jedes mal schneller geworden, waren sie zufrieden.
Dann hatten sie einen Fragetest ohne vorgegebene Antworten: ›Was würdest du machen, wenn… dein Kollege krank ist?‹. Für die Antwort gab es Punkte, hat aber keiner was über deine Antworten gesagt.
Über die Auswahlkriterien kann ich nur spekulieren. Manchmal denke ich, da ging es eher um einen Test, wie weit du dich anpasst, wie weit sie dich drücken können, ohne dass du dich wehrst. Mein Gott, am Anfang hast du dein Selbstbewusstsein daraus gezogen, dass du eine von den ›Auserwählten‹ warst; später daraus, dass du es drei Jahre durchgehalten hast.«
Hohe Erwartungen – und Ernüchterung
Auch wenn die offizielle Propaganda falsch ist, dass überwiegend Langzeitarbeitslosen »eine neue Chance« gegeben worden sei, hatten die BewerberInnen anfangs hohe Erwartungen.6
»Wir hatten erst sechs Wochen Lehrgang. Dort haben sie uns vollgebrasselt mit dieser ganzen Firmenphilosophie… Da hast du gedacht: ›Wow, das wird was ganz Neues, was ganz Tolles. Die wollen uns wirklich weiterbilden und du kommst da voran; auch intellektuell.‹ Das ging den anderen auch so. Angefangen haben wir mit 35 Autos pro Schicht mit wenigen Leuten, ich war die fünfte. Wir haben dementsprechend alles gemacht, zu fünft im Auto rum gehangen. Die Füße vom Anderen hingen dir im Gesicht, und du selber hast deiner Nachbarfrau mit dem Ellenbogen im Gesicht rumgerührt. Von der Stimmung her war es zu dem Zeitpunkt prima.
Zu Anfang hat mich diese ganze Technik irrsinnig fasziniert! Autos, die an der Decke lang schweben! So was hattest du ja vorher noch nie gesehen. Die meisten kommen aus dem Handwerk, Maurer, Bäcker, Wasserinstallateure, LKW-Fahrer… Am Anfang, wenn ich in meinen Mao Tse Tung-Klamotten aus der Waschkaue gekommen bin, hab ich immer an die Decke geschaut, wo die Autos lang schwebten und mir gedacht: ›Wow, ist das geil!‹ Irgendwann guckst du nicht mehr. Irgendwann interessiert dich nicht mehr die Technik, sondern das, wozu die Technik dich zwingt. Da musst du dich ja auch erst rein finden – wir sind da in so manche Falle getappt… Drüben in der VW-Halle sind das alles alte Hasen, die sagen dir: ›Nu mal ruhig!‹ Bei uns wusstest du das gar nicht: ruhig, warum denn? Dann haben sie dir auf einmal noch mehr Arbeit aufgebrummt und du wusstest gar nicht, wieso! ›Hast du toll gemacht, gibt gleich Nachschlag! Kannst noch mehr haben…‹
Als ich anfing, hatten wir zwei, drei Leertakte, d.h. ein Auto, dann zweimal kein Auto usw. Dann kam der Tag, an dem es keine Leertakte mehr gab, aber das Band lief noch recht langsam. Das hat sich bald geändert. Nicht nur, dass es schneller lief, es hielt ja auch nicht mehr an! Anfangs wurde es bei Störungen angehalten, später nicht mehr. Egal, was passiert, es läuft und läuft und läuft… Da fing dann auch der Stress an. Einmal habe ich es gar nicht gemerkt: Ich war noch bei meinem Arbeitsschritt, dem ersten meines Teams und stieß mit einem Mal mit dem Kollegen zusammen, der schon drei Abschnitte weiter war und ich war immer noch nicht fertig! Der ist deswegen ins Rotieren gekommen und wurde stinkig. Ein dummer Spruch von ihm und einer zurück – wupps war der erste Bruch da.
Zur positiven Stimmung hat am Anfang auch viel beigetragen, dass wir alle das Gleiche verdienen. Nein, ich vergleiche mich nicht unbedingt mit dem VWler, sondern mit meinen Kollegen am Band. Dass sich keiner vom Geld her privilegiert fühlt. Den Vergleich mit den Leuten von VW hab ich selten gehört. Was unseren Leuten viel mehr aufgestoßen ist, dass wir am Anfang vielen Kollegen von VW ein Dorn im Auge waren, weil wir halt die ›Billigen‹ waren. Wir konnten da ja nichts für, haben das aber immer abgekriegt. Das war das Bösartige: Unverschuldet den Buhmann zu machen. Gut, ein bisschen hat sich das seit dem Haustarif II auch gelegt; die Kollegen, die neu bei VW anfangen, spielen mehr auf unserem Niveau, als auf dem der Alten bei VW. «
Die Arbeit hält nicht das, was sie verspricht, aber eine große Firma stellt Perspektiven in Aussicht, die eine kleine Klitsche nicht bieten kann. Neben Zukunftsperspektiven wurde besonders der Punkt »Lernen« anfangs von vielen ArbeiterInnen sehr begierig aufgenommen – versprach er doch Bildungsmöglichkeit und Perspektive, vielleicht mal was Anderes machen zu können. Und das Lernen sollte selbstorganisiert sein, »von Kollegen, für Kollegen«. Die Firma hofft dagegen, dass das selbstorganisierte Lernen der Arbeit besser geeignet ist, die kleinen alltäglichen Tricks und Kniffe der einzelnen ArbeiterIn zum Standard für alle machen zu können.
»60 Prozent der Leute haben am Anfang gedacht, sie steigen auf, den Posten als Teamsprecher haben viele quasi als Karriere-Sprungbrett gesehen. Aber alle können nicht aufsteigen, das geht nicht. Mit ner kaufmännischen Ausbildung kannst du durch eine interne Ausschreibung ins Büro kommen. Aber als Koch? Diese Erwartungshaltung hat sich klar geändert. Einzelne glauben da immer noch dran, aber insgesamt ist die Luft raus. Deswegen sind viele, wirklich viele nach unten gefallen, an der Wirklichkeit runter. Denn die Wirklichkeit war nicht so wie die Philosophie. Wir waren 20 Leute in meiner Klasse des Vorbereitungskurses. Von denen hat einer schon nach drei Tagen geschmissen und drei nach zwei Wochen. Die haben es nicht ausgehalten. Bandarbeit ist so eine Sache.
Am Anfang gab es kaum Schulung; ich dachte lange, das kommt noch. Mein Vater sagte immer: ›Mädel, wart ab, das wird noch, da kommt noch was!‹ Später gab es dann tatsächlich welche. Meine erste Schulung war: ›Der richtige Umgang mit dem Airbag‹. Da habe ich das aber schon ein halbes Jahr in der Praxis gemacht! Die Schulung wurde durchgeführt, als das Band aufgrund einer Störung nicht lief. Um die Leute nicht rum stehen zu haben, haben sie uns zusammen gerufen. ›Ihr wisst ja schon, wie es geht, alles klar, weiter so…‹ Die nächste Schulung ging über ›Das Gesundheitskonzept der Auto5000‹. Da bin ich ins Grübeln gekommen, was das für eine Philosophie sein soll.
Dann gab es den Punkt der dünnen Hierarchien: Wir, die ArbeiterInnen natürlich, dann die Betriebsingenieure und die Geschäftsführung, drei Ebenen. So sollte das sein. In der Realität haben sie das aber nicht umgesetzt, eigentlich sollte das so ein Miteinander sein. Nicht von oben herab. Aber die Hierarchie ist einfach da.«
Die ArbeiterInnen und die Marktwirtschaft…
Ein entscheidender Punkt bei der »Innovation« von Auto 5000 ist der Versuch, den ArbeiterInnen sogenanntes marktwirtschaftliches Denken einzuprügeln. Auf der einen Seite geschieht dies über Anreize für die Belegschaft insgesamt (renditeabhängige Erfolgsbeteiligung), für die einzelnen Teams (teamabhängige Prämien) und für den Einzelnen (Leistungsprämien). Die passende Ideologie dazu bietet das Einhämmern von scheinbar objektiven Kennzahlen: Die Unternehmensbilanz wird der Belegschaft vorgerechnet, »Bewerbungen« der Firma um Aufträge von VW werden mit Zahlen vorgestellt, die beweisen sollen, dass man dies oder jenes bieten muss, um im Wettbewerb bestehen zu können. Krankenrückkehrgespräche werden mit detaillierten Rechnungen garniert, wieviel Euro und Cents man die Firma im letzten Jahr gekostet hat. Dieses Denken soll die Individualisierung und den Wettbewerb zwischen den Belegschaften, den Teams und den Einzelnen fördern.
Auf der anderen Seite wird mit enormem direktem Druck gearbeitet, wenn die Gehirnwäsche versagt. Wenn jemand öfters krank ist und die Rechnungen der Geschäftsleitung nicht ernst nimmt, ist sofort die Drohung mit Entlassung da: Wer öfters krank ist, ist offensichtlich nicht »industrietauglich«. Wer man Fehler macht, kann zur kostenlosen Nacharbeit verpflichtet werden. Der Zwang zur Dokumentation eines jeden Handgriffs soll die Angst fördern, so dass man, wenn man schummelt, auch noch nach Jahren zur Rechenschaft gezogen werden kann.
»Typische Konflikte sind z.B. die um das Stempeln. Jeder Arbeitsschritt muss von demjenigen, der ihn gemacht hat, abgestempelt werden, zur Dokumentation. Wenn meinetwegen bei einem Unfall der Airbag nicht aufgeht, kann man nachschauen, wer ihn eingebaut hat. Ist noch nie vorgekommen, der Druck ist aber da. Also, dann hat einer vergessen zu stempeln. Am Ende der Montage stempelt einer für das ganze Team. Der sieht, da fehlt was. Stempelt er trotzdem, dann ist er verantwortlich. Stempelt er nicht, geht der Airbag wieder raus und es muss nachgearbeitet werden. Also, was macht er??
Am Anfang gab es genügend Qualitätskontrolleure. Auf unserer Linie hatten wir drei davon. Die haben geguckt, ob alles in Ordnung ist. Wenn du in Verzug gekommen bist, haben sie dir schon mal geholfen. Als das Band dann schneller lief, hatten die einfach keine Zeit mehr dazu. Die sind ausgerastet, wenn ein Fehler kam. Sie sind teilweise auf die Gegenlinie geraten, wo schon das nächste Team arbeitet, und haben versucht, noch was zu retten. Es gibt ein Ausschlussband, wo Autos zum Nacharbeiten geparkt werden können. Dort dürfen die Karossen aber nur maximal drei Stunden stehen. In der Zeit muss das Team zusehen, dass es einen frei spielt, der dann die Nacharbeiten macht. Wenn das Team es nicht schafft, läuft das Auto wie es st weiter. Dann musst du den Fehler theoretisch in deiner Freizeit machen, bis zu zwei Stunden.
Ich war einmal unten in der Halle zum Nacharbeiten. Der Normalfall war das aber nicht – meistens hat es das Team so hingekriegt. Je nachdem, wo der Fehler liegt, würdest du auch mit den zwei Stunden nicht hinkommen – möglicherweise müsstest du auch Sachen machen, von denen du keine Ahnung hast. Eigentlich geht das gar nicht; du musst das in deinem Team hinkriegen.«
Es gibt keinen »fordistischen« Zeitstopper – man hat sich aber persönlich zu rechtfertigen, warum man diesen oder jenen Handgriff nicht noch zusätzlich machen kann, wo es doch die anderen Teams schaffen. Entweder ist man nicht fähig oder nicht willig – beides ist schlecht. Soweit es der Druck von oben zulässt, versuchen die ArbeiterInnen allerdings, solidarisch miteinander umzugehen.
»Es zog an. Das Band wurde immer schneller gedreht, als Leistungstest. Einmal hab ich gesagt: ›Ich kann nicht mehr! Ich falle gleich um!‹ Wenn du sagst, ›ich schaff es nicht‹, dann hörst du auf. Mein Team hatte 14 Arbeitsschritte zu machen. Zwischen diesen 14 Tätigkeiten kannst du innerhalb deines Teams rotieren. Das Team muss das untereinander absprechen. Das hat auch ganz gut funktioniert. Bis dann die ersten Kranken aufliefen. Der erste Kollege mit Rückenschmerzen. Kann viele Sachen nicht mehr machen. Er spricht also mit dem Betriebsingenieur. Der sagt: ›Hör mal, wenn du das nicht mehr kannst, dann bist du nicht mehr industrietauglich!‹ Da kriegt der natürlich Angst - das Team versucht zu helfen. Der macht jetzt, was für ihn noch geht. Das Team ist solange solidarisch, wie es das eben durchhält. Wo steckst du den zweiten Rückenkranken hin, wo den dritten und den mit der chronischen Sehnenscheidenentzündung? Dann hast du nur noch sechs Arbeiten, die du rotieren kannst, alle anderen sind fest vergeben.
Die Probleme sind dann aufgetaucht, als das Band richtig lief. Da kamen auf einmal von Einzelnen so Sprüche, wie: ›Da geht einer zu oft zur Toilette!‹ Manche haben sich hingestellt und gezählt, wie viele Leute gerade auf dem Klo sind. Es fingen Diskussionen an in der Art: ›Musst du jetzt wirklich kacken?!‹ Klingt lächerlich, ist aber so. Du kannst das Band in der Montage nicht anhalten, und es gibt keine extra Springer, das Team muss das selber ausgleichen. Einmal ist im Sommer einer umgekippt, der Krankenwagen kam, zwei Kollegen haben ihn gestützt und raus begleitet – und das Band lief weiter, es wurde nicht angehalten! «
Gruppenarbeit
Die wenigen Hierarchiestufen in der Fabrik werden dadurch erreicht, dass viele Aufgaben einfach an die Meisterebene (die hier »Betriebsingenieure« heißen) oder die Teams delegiert werden. Arbeitsgruppen aus den verschiedenen Ebenen plus Betriebsrat setzen sich zusammen, um scheinbar objektive Probleme »prozessnah« zu lösen: Wie kann man noch effektiver arbeiten lassen, um diesen oder jenen Auftrag ergattern zu können? Ähnlich funktioniert die Findung des Lohnanreizes: Früher haben Zeitstopper und REFA-Leute Akkordzahlen festgelegt, heute ist der Betriebsrat an der Formulierung von »Zielvereinbarungen« für die gesamte Firma wie auch für die einzelnen Teams beteiligt.
»Da gibt’s keine Stoppuhr, sondern sie versuchen, ob du die Arbeiten in deinen Takt einbauen kannst. Mit dem Teamsprecher wird abgekaspert, in welchem Arbeitsgang das probiert werden soll. Den Versuch kannst du nicht verweigern. Die stehen daneben, schauen zu und machen sich Notizen. Danach wird besprochen, ob das funktioniert und alles in den Standardarbeitsblättern festgehalten: Arbeitsschritte, Taktzahlen, wie viele Leute… etc. Die Zielvereinbarungen werden dann den Teams gezeigt. Darin steht so was wie: Stückzahl pro Tag und pro Woche, wie viele rote Ampeln, wie viele Arbeitsunfälle, Qualitätsvorgaben… Die unterschreibt der Betriebsingenieur. Das sind seine persönlichen Vorgaben.«
Auf den Teamsitzungen dürfen die ArbeiterInnen nur darüber abstimmen, ob sie der Meinung sind, die vorgegebenen Ziele erreicht zu haben. Die Zielvereinbarungen sind sowieso von oben vorgegeben, deshalb ironisieren die ArbeiterInnen die angebliche demokratische Entscheidungsfindung als »Ampelspiel«:
»Am Anfang haben wir die Teamsitzungen richtig ernst genommen, das hat sich später abgeschliffen, da haben wir nur noch ›das Ampelspiel‹ gemacht: ›Qualität – wer ist für Grün?‹ und ›Motivation – hat wer was zu sagen, will wer auf Rot?‹ Bei ›Stückzahl‹ das gleiche Spiel. Das sind die drei Punkte, über deren Erreichen abgestimmt wird. Das eigentlich Wichtige ist die Motivation. Bei allem anderen haben die ihre eigenen Maßstäbe. Wenn die meinen, die Qualität ist schlecht, ist es unerheblich, ob wir alle mit ›Grün‹ gestimmt haben. Nein, ›Motivation‹ ist das Einzige, was registriert wird. Da muss der Betriebsingenieur drauf achten, sein Bonus hängt auch davon ab, wie gut er sein Team motivieren kann.«
Die ersten Streiks
Alltägliche Konflikte werden genauso wie in traditionellen Betrieben ausgetragen. Ähnlich wie überall stellen sie nach außen nicht die Legitimität der Arbeit in Frage. Es wird nicht grundsätzlich daran gerüttelt, dass nachgearbeitet werden muss, aber es wird über die »Schuldfrage« darum gerungen, das wenigstens bezahlt zu kriegen.
Der Krankenstand ist mittlerweile nicht geringer als in anderen Montagewerken auch. Die angedrohten krankheitsbedingten Kündigungen werden selten durchgeführt, sondern meist Leute mit Abfindungen raus gedrängt.
Die Priorität der Gewerkschaft bei Start des Projekts lag im Ausbau ihres institutionellen Einflusses. Das hat sie erreicht. Der Betriebsrat hat mehr zu sagen als in anderen Betrieben.
Die zuständigen Betriebsräte werden nicht allein im Betrieb gewählt, sondern BRs der Mutterfirma VW werden freigestellt, um Auto 5000 zu »betreuen«. Es gibt keine Möglichkeiten, Leute aus dem eigenen Betrieb auf die vorderen Plätze der IGM-Liste zu setzen. Vertrauensleute gab es anfangs gar nicht, später wurden auf Druck der Belegschaft »Kommunikationsbeauftragte« gewählt. Deren Leitung wurde bis vor kurzem nicht gewählt, sondern von der IG Metall-Führung ernannt. Den »ehemaligen Arbeitslosen« (geflügeltes Wort der IGM-Offiziellen) wird nicht zugetraut, sich selber um ihre Angelegenheiten zu kümmern.
Auf der anderen Seite kann die IGM sich natürlich nicht völlig von den ArbeiterInnen distanzieren: Als 2006 anlässlich des Auslaufens des Projekttarifes die Leute sehr engagiert diskutiert und eigenständige Forderungen entwickelt haben, war die Gewerkschaft zunächst überrollt und hat sie – an der langen Leine – machen lassen. Sie organisierten mehrere Warnstreiks mit bis zu 4000 TeilnehmerInnen, an denen sich auch VW ler beteiligten. Den ArbeiterInnen ging es neben einer Lohnerhöhung vor allem darum, den Druck innerhalb der Teams zu mindern: So wurden etwa Forderungen der Geschäftsleitung, die Teamprämie und Urlaubsansprüche an den Gesamtkrankenstand im Team zu koppeln, abgewehrt. Im Nachhinein versuchte die IGM allerdings, das Heft wieder in die Hand zu bekommen. Den ArbeiterInnen wurde nahe gelegt, ihre Führung wieder in erfahrene und professionelle Hände zu legen… »Ihr als ehemalige Arbeitslose könnt das ja nicht wirklich!« Einzelne Aktive wurden unter Druck gesetzt. Momentan scheint die Mischung aus Druck und Verwicklung in dröge Gremienarbeit den Enthusiasmus weitgehend erstickt zu haben.
Zu einem offenen Bruch zwischen ArbeiterInnen und Gewerkschaft ist es nicht gekommen, eher haben sie den Anspruch der IGM als Arbeiterorganisation für bare Münze genommen und sind dadurch mit deren Führungsstrukturen in Konflikt gekommen. Es gab allerdings keine eigenständige Organisationsformen, so dass es der Gewerkschaft letztlich nicht schwer fiel, das Engagement zu ersticken. Aber dass die Belegschaft es überhaupt übernommen hat, die Tarifauseinandersetzungen wesentlich in die eigenen Hände zu nehmen, spricht dann doch gegen das Bild einer durch neue Arbeitsstrukturen und die entsprechende Ideologie eingelullten und »entwaffneten« Belegschaft, wie Stephan Krull sie sieht.
Geändert hat sich zudem das Verhältnis zwischen der Belegschaft von VW und der von Auto 5000; zum einen haben die VW ler gesehen, dass die neue Belegschaft keineswegs die »demoralisierten Arbeitslosen« sind. Zum anderen hat der VW-Betriebsrat im Herbst 2006 einen Tarifvertrag unterschrieben, wonach künftige Lohnerhöhungen bei VW an den Metall-Flächentarif gekoppelt werden. Die VWler behalten zwar ihren Haustarif, werden aber bis 2011 keine eigenen Lohnerhöhungen haben. Dem Korporatismus des Betriebsrats werden damit zumindest lohnpolitisch Grenzen gesetzt. Zu hoffen ist, dass dies den Blick der VWler auf andere Belegschaften richtet – in der Region und im eigenen Konzern.
Fußnoten:
[1] Schumann u.a.:VW-Auto 5000: Ein neues Produktionskonzept. Die deutsche Antwort auf den Toyota-Weg?, Hamburg: VSA, 2006.Siehe die dokumentierten Beiträge zur Diskussion auf Labournet
[2] »Durch anspruchsvolle, qualifizierte Tätigkeiten wächst das Selbstbewusstsein und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Sie brauchen Chancen für ihre persönliche Entwicklung. Und sie benötigen verbindliche Mitsprache- und Beteiligungsrechte am Arbeitsplatz. Das nützt den Beschäftigten und dem Unternehmen! … Die Ergebnisse der Begleitforschung des SoFi zeigen: Die Beschäftigten sind überwiegend zufrieden. Sie sind hochgradig leistungsbereit und machen die Wirtschaftlichkeit zu ihrer eigenen Sache. Und zwar ohne ihre eigenen Interessen aufzugeben!« (ebenda S.151)
[3] Das Modell VW: Auto 5000. Schön geredet und gesund gebetet. Artikel von Stephan Krull, zuerst erschienen in der SoZ – Sozialistische Zeitung – vom März 2007: www.labournet.de/branchen/auto/vw/5000/krull.html
[4] Nach der Massenentlassung und der Umstrukturierung im belgischen VW-Werk Forest – siehe dazu Seite 41 ff. – wurde nun auch dort ein AutoVision-Standort eröffnet.
[5] Klobes, Frank: Produktionsstrategien und Organisationsmodi: Internationale Arbeitsteilung am Beispiel von zwei Standorten der Volkswagen AG, Hamburg: VSA 2005,S.178.
[6] »Zu fragen ist, ob hier 3500 Arbeitslose eine ›echte Lebenschance‹ bekommen haben. Bezogen auf die Produktionsbeschäftigten waren 18 Prozent nicht arbeitslos, 12 Prozent bis zu einem Monat, 15 Prozent bis zu drei Monaten und 21 Prozent bis zu sechs Monaten arbeitslos. Lediglich 16 Prozent waren über zwölf Monate arbeitslos. Nur 5 Prozent hatten keinen Facharbeiterabschluss, 52 Prozent hatten eine abgeschlossene Ausbildung als Metall- oder Elektrofacharbeiter. Bei der Personalauswahl ist bemerkenswert, dass wenige Frauen (7 Prozent) und keine Schwerbehinderten eingestellt wurden.« Stephan Krull in: Das Modell VW…
Haustarif II: Mit dem Beschäftigungspakt 2004 wurde bei VW ein zweiter Haustarif für Neueingestellte vereinbart. Er orientiert sich am niedersächsischen Flächentarifvertrag und ist damit bedeutend schlechter als der alte Haustarifvertrag I.
Der Projektvertrag 2001: Die Arbeitszeit umfasst 35 »wertschöpfende« Wochenstunden. Nicht dazu zählt die sog. Qualifizierungs- und Kommunikationszeit. Das sind mindestens 1,5 Stunden die Woche, die sich aus kurzzeitigen Meetings vor und nach der Schicht sowie einer halbe Stunde Teamsitzung in der Woche zusammensetzen. Diese soll klassische Aufgaben der Personalabteilung wie Urlaubsplanung usw. übernehmen. Theoretisch sind drei Stunden vorgesehen, die nur zur Hälfte bezahlt werden. Als regelmäßige Wochenarbeitszeit sind maximal 42 Stunden vereinbart. Diese werden in Drei-Schicht gearbeitet, wobei zusätzlich samstags eine zuschlagsfreie Frühschicht und eine »Anfahrschicht« von Sonntag auf Montag gefahren wird. Alles über 35 Stunden wird in ein zuschlagsfreies Arbeitszeitkonto von 200 Stunden gelegt.
Programmentgelt: Betriebsrat und Geschäftsleitung einigen sich auf ein »Programm«, das die zu produzierende Stückzahl festlegt. Wer das nicht schafft, muss nachsitzen. Bezahlt bzw. ins Zeit-Töpfchen getan wird die Nacharbeitszeit nur, wenn die Firma »schuld« ist. Der Lohn setzt sich zusammen aus: einem Festgehalt von 4500 DM (~2300 Euro) + 6000 DM/Jahr garantiertem Bonus (inklusive Nachtzuschläge) + variablem individuellem Leistungsbonus + variablem Ergebnisbonus nach Betriebsergebnis. Es gibt für die ArbeiterInnen im wesentlichen nur eine Lohnstufe. In der Realität gibt es natürlich doch eine gewisse Differenzierung über das Prämiensystem.
Der Projektvertrag 2001: Die Arbeitsorganisation: Es herrscht Gruppenarbeit, das heißt, dass jedes Team einen bestimmten Abschnitt am Band hat und alle dort erforderlichen Arbeitsschritte erlernt. Die Teams haben kein Mitspracherecht dabei, wie die Arbeit letztlich organisiert wird. Sie dürfen lediglich untereinander festlegen, wer an welchem Tag diesen oder jenen Arbeitsschritt macht. Zur Gruppenarbeit gehören auch die »flachen Hierarchien« – im produktiven Bereich haben sie nur drei Stufen: die einfachen ArbeiterInnen, die Meister (bei Auto 5000 heißen sie »Betriebsingenieure«) und die Gewerkeleiter.
Prozessnahes und permanentes Lernen: Als Ideal wird vorgegeben, dass sich die Arbeiter gegenseitig ständig weiterqualifizieren und nach und nach alles in der Fabrik verstehen. Die Qualifizierungskurse sollen von ArbeiterInnen selber entwickelt werden. Ohne Genehmigung geht es jedoch nicht.
Erweiterte Mitbestimmung: BR und Geschäftsleitung vereinbaren Programme bezüglich Stückzahl und Qualität der abzuliefernden Autos. Außerdem hat der BR ein Vorschlags- und Reklamationsrecht bei Arbeitsorganisation, Leistungs- und Personalbemessung. Der Aufsichtsrat wird paritätisch mit Managern und Gewerkschaftsvertretern besetzt. In folgenden Punkten hat die IGM durch geforderte Zweidrittel-Mehrheit ein faktisches Vetorecht: Einrichtung und Verlegung von Zweigniederlassungen, Gründung/Auflösung von Beteiligungsunternehmen und Erwerb/Veräußerung von Beteiligungen
aus: Wildcat 79, Herbst 2007